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陳春花:年底了,2021年計劃怎么定?
行業動態
2020-12-04    作者:上饒人力資源網    來源:www.489427.tw 69

導讀:

計劃管理是企業管理的基礎,但卻是最容易被企業家和管理者所忽視的。
企業發展得好不好,計劃管理是其中的一個關鍵。
距離2020年的結束只剩下一個月的時間,每年這個時候,都是我們集中思考明年計劃、設計行動方案的時間。
那么,如何有效地為2021年制定計劃?

 
每年到了這個時間點,我一定要跟大家講的一個內容就是,我們怎么為下一年做計劃。

我常常發現,管理者對于管理中最基本的東西準備得不夠充分,造成在日常工作中有非常多的浪費,或者太辛苦。
 
你為什么會辛苦?

因為你想做的事情下屬沒幫你去做;
因為你的時間總是不夠用;
因為大家做的很多事情并不真正產生效益。
 
這些錯誤不應該發生,但我們該如何解決?我們應該從好幾個角度去做,今天我選的角度就叫做“計劃管理”。




為什么我如此偏愛計劃管理
 
計劃管理是我個人極其偏愛的管理職能,理由有三個:
 
第一,管理只有兩種基本的模式,一個是績效管理,一個是計劃管理。

績效管理適合于那些直接產生績效的企業或者部門,而計劃管理適合于那些不直接產生績效的企業或者部門。績效管理有利于創新,而計劃管理有利于成本控制。
 
第二,計劃管理是所有管理的基礎。

在企業管理的活動中,最基礎的活動是目標和資源,人和事,以及權力和責任之間的關系。但是人和事,以及權力和責任都是因為目標的存在而引發的,因此組織目標決定管理的所有活動的出現以及這些活動的價值。
 
所謂計劃管理,其實就是解決目標與資源是否匹配的問題,計劃管理也因此成為所有管理活動的基礎。沒有計劃管理,組織管理、流程管理等都會成為空話。
 
第三,計劃管理可以解決企業健康成長的問題。

這一點是我偏愛計劃管理的主要原因。企業跟人一樣是有機體,所以在它成長的過程中,也有著無法克服的三對矛盾:長期與短期、變化與穩定,效率與效益。這三對永遠克服不了的矛盾,推動著企業的生命力,使得企業可以循環往復,以至無窮。
 
如何協調好這三對矛盾,就是管理者所要面對的挑戰:如何兼顧長期和短期,如果既要變化又要穩定,如何解決效率和效益之間的平衡。只有計劃管理這個職能才可以解決這個問題。
 
管理者不會計劃管理,就無法展開管理的活動,因為管理是依靠計劃管理來展開的。人生也是一樣,我們人生過得怎么樣,也要看你怎么規劃人生,如何計劃管理自己的人生時間是最重要的。



只會花大筆墨總結過去,就沒有未來
 
我非常希望你是能做計劃的人,而不是能總結的人。

在這么多年陪同企業成長的過程,我發現我們的經理人會做總結,但是不太會做計劃。

你們每個月開月度分析會,會發現經理人一定會花 70-80% 的時間講上個月的事情,余下的時間講下個月的安排;
但實際上你應該花 10% 的時間講上個月,90% 的時間講下個月,
因為上個月已經過去了,沒有意義,只有下個月對你才是有意義的。

但是為什么你們愿意講上個月呢?因為上個月的事情都出來了,你就想好好講講,也比較容易講。
但是,會寫總結不會寫計劃的人只有過去、沒有未來。 
 
很快很多公司要開年會了,每到年底我要參加很多公司的年會,每次開會的時候我都很郁悶,你們總是花大量的筆墨來總結過去一年。
不管總結經驗還是總結教訓,都沒有意義,都過去了。
 
對過去只應該有感恩,感恩所有付出過的人。
至于結果,承受就好了,所有過去皆為序曲。
 
你的重心應該放在下一年,如果下一年做得更好,就會迎來一個更美好的明天。
所以在你的年度總結應該花更多時間討論下一年,讓所有人覺得下一年是有希望的,下一年是沒有問題的,下一年是絕對可以成功的。

那么,我們該如何去做計劃管理?



老板定的目標太高,該如何做計劃?
 
首先,計劃管理有一些根本的特性需要你了解,對于這些特性如果不了解,會導致管理上的混亂。

我們首先要知道兩個最重要的特性:
 
第一,目標是不合理的。
 
因為目標是一種預測,沒有人敢說預測是合理的;
而且目標其實是一種決心,你發誓要做什么,目標就會出來;
目標也是你自己對未來的一個戰略安排。

所以決定你目標的是三個要素:
你對未來的預測、你下的決心和你的戰略想法。

這三個要素都決定了,目標是無法合理的。
 
我常常開玩笑說,“目標是拍腦袋拍出來的”,
拍出來的這個目標肯定是不合理的。

如果你的團隊跟你說這個目標不合理,希望合理一點,你可以直接回答:
目標本來就不合理。
 
一定要明白,我們設定目標的時候,并不是看企業自身具有什么資源,具有什么能力;
這些企業是要考量,但更重要的是,要判斷發展的趨勢以及所面對的競爭。
 
如果不能夠基于這些來設定目標,而是基于自身的能力和資源來設定,也許目標合理,能夠實現,
但是當目標實現的時候,也許你的企業已經被同行和市場淘汰。
 
所以,在今后的管理中,請不要去探討目標的合理性,因為它一定是不合理的。

對于目標而言,不是探討合理性,而是探討必要性;
這是計劃的第一個特性。
 
第二,實現目標的行動必須合理。
 
計劃最真實的含義是什么?
就是確保行動合理,能夠找到資源,以實現不合理的目標。
計劃從本質上講是尋找資源的計劃,不斷地尋找資源以實現目標。


我遇到一些經理人跟我說:陳老師,老板給我的這個目標我估計實現不了。
我會跟他說:你這樣老板就會換掉你。
我教你一個辦法,如果老板給你的目標你覺得不能實現,你就去跟老板說,老板這個目標太好了,但是你能不能多給我幾個人、多給我一點預算、多給我一點支持,我會拼全力幫你把目標實現。
 
要記住,和老板之間不討論目標,該討論的是資源;
因為你并不知道老板的壓力,你并不知道他的決心,你也不知道他對未來的判斷,
所以你跟他去討論目標的基礎實際上是沒有的,他請你來就是讓你去實現目標的。
你應該跟他討論你特別希望得到的支持是什么。
 
對組織來說,培養經理人最重要的方法就是對目標的承諾;
我們怎么能夠讓一個團隊具有執行力,也是對目標的承諾。



制定計劃,關鍵是找策略差距
 
在認識了計劃之后,我們再來看看到底應該怎么制定計劃。
 
做計劃的關鍵是找策略的差距。

我們可以把目標稱之為理想狀態,
理想狀態和現實之間一定有一個差距,這個差距就是我們可以確定行動合理的出發點,
只要行動可以縮小和消除這個差距,行動就是合理的,這就是制定計劃的關鍵。

下面用例子來說明。

我曾經看到過這樣一個案例,這個案例介紹日本兒童用品進入中國市場的計劃。
20世紀90年代,日本兒童用品打算全面進入中國市場,而在這之前并沒有在中國市場取得好的競爭位置。
他們決定用3年的時間,讓日本兒童用品在中國市場獲得前10名的地位。

為了這個目標他們制定計劃。
他們發現理想與現實差距非常大,在現實中日本兒童用品在中國沒有影響和市場優勢,而理想目標是進入前10位,差距是從“0”到“10”。
他們決定尋找縮小這個差距的策略點。

在反復分析中國的市場情況之后,他們的選擇是以拍攝動畫片的方式進入中國市場;
一部一部日本的動畫片在中國市場播放,那些動畫片上的故事和品牌深入小孩子的心;
3年后,中國兒童用品市場前10位有8個是日本產品。

拍攝動畫片就是這個計劃的行動安排,雖然設定3年做到中國市場前10名是一個非常具有挑戰的目標,但是因為尋找到縮小差距的策略點,行動的合理性保證了目標的實現。

所以計劃最關鍵的就是找到解決差距的策略點,圍繞著這個策略點展開資源和行動,目標就會實現。
 
我特別提醒這一點,
因為大部分人制定計劃的時候,并沒有關注到這個問題,大多數人只是分解目標,探討目標實現的可能性,
而沒有了解理想和現實之間的差距,更加沒有根據兩者之間的差距來確定行動的方向和資源的獲取。

今后在做工作計劃的時候,一定不要只關注怎么樣實現這個目標的安排,而是要關注目標和現實有多大距離,這個距離怎么消除。

管理者要和員工反復討論如何消除差距的問題,經過反復討論就會得到可行的行動安排,計劃就可以有效地制定出來。



保證計劃有效性的三個因素
 
大部分的情況下,人們在制定計劃的時候,
往往采用先讓下面的分公司或者部門確定分公司或者本部門的計劃,
再匯總到總公司來集成,
之后確定計劃的方式。
因此計劃的有效性就大打折扣,因為人們確定計劃的目的不同。
 
如果考核是完成計劃就給予獎勵,分公司就會想盡辦法讓自己的計劃目標小一些;
而如果匹配資源是和計劃目標值掛鉤,分公司就會想盡辦法提高自己的計劃目標,不管最后是否實現,先獲得資源再說。
因此這樣制定計劃的方式是非常錯誤的,需要糾正過來。

 
如果要保證計劃是有效的,就需要從總公司層面確定計劃目標以及資源安排,因此計劃一定是財務部門和計劃部門一起統籌來制定。

所以計劃是先由財務部門確定預算,確定可以運用的資源有多少,
之后再安排目標和資源的分解,計劃最核心的部分是預算。
 
除了預算之外,保證計劃有效性的第二個關鍵是激勵政策的安排。
也就是說,在制定計劃的同時,激勵政策也需要同時確定下來。
因為計劃能不能實施,取決于激勵政策是否具有足夠的吸引力,取決于激勵政策是否可以確信并能夠實施。

但是很多企業喜歡的方式是先簽訂目標責任書,之后再公布獎勵的辦法。

我希望以后不要采用這樣的方式,希望可以在簽目標責任書的同時,激勵的政策和目標責任人也同時簽訂,這樣人們在接受計劃目標的時候,才知道為什么一定要達成這個目標,因為達成目標可以獲得明確的獎勵。

我們要知道,激勵政策就會決定人們對這個計劃的承諾程度,
所以最好在編制計劃的同時,把激勵政策制定出來,政策一定要非常清楚全面,又要穩定和兼顧變化,這樣就可以確保計劃得以實現。

保證計劃的有效性,有三個最重要的因素:
 
第一,管理人員對計劃的態度非常重要。
所以在下達計劃、確認計劃的時候,不要簡單和太過隨意,
而是要隆重和正式,正式地簽訂目標責任書會從形式上給管理人員一種認識。
對待計劃也要態度認真,要遵從。
 
第二,不要用原來的方法解決問題。
計劃為什么失效?
主要是外部環境變的時候,人們還是采用原來的方法來解決問題。
如果沿用原來的方法來解決問題,就會發現計劃失效,因為計劃的確和環境有沖突,管理者還是采用原來的方法來解決,就一定會出問題。
 
第三,上司的支持要充分。
計劃得以實現的前提條件是上司支持下屬去實現計劃,計劃的實現需要資源,只有上司可以解決資源的分配問題。
因此,獲得上司的支持是保證計劃得以實現的條件,也就是計劃有效性的一個來源。



最難的挑戰是,計劃沒有變化快
 
2020年的新冠肺炎疫情,讓我們措手不及。
必須承認,環境已經完全改變,以往熟悉的條件幾乎已不存在,接踵而來的都是全新的挑戰。
在這樣一個“計劃沒有變化快”的環境中,我們應該怎么辦?

如果遇到市場變化是真實的情形,你就要調整,
不要一根筋做到底,中間有變化我們要認。

我提兩點建議:
第一,季度滾動檢查,實事求是地去調整,不要怕調;
第二,鼓勵那些超額完成計劃、不斷地突破計劃邊線的員工。激勵這樣的員工,這樣可以讓整個計劃能夠應對變化。

那具體應該怎么解決“計劃沒有變化快”這個問題呢?
 
第一,計劃要能夠包含變化。
你在做 2021 年計劃的時候,一定要設一個應變計劃;
而且,有一部分一定是對未來或者對變化趨勢去做預測的。
 
第二,戰略一定要柔性。
在計劃中執行是剛性的,但是在整體的安排當中,一定要記住它的柔性部分。
這個柔性部分是什么?就是要有一些變化的部分,要按照計劃去做,要給資源、給人。
當你放這個東西進去的時候,你在戰略上會有一個柔性。
 
第三,要學會用政策、程序和規定這三個東西。
政策是決定資源分配的安排,程序是獲得資源的流程,規定是獲得資源的條件。
也就是說,如果要實施計劃,首先要制定政策來分配資源,
其次確定程序以保證資源得以監控,
最后做出規定以保證獲得資源的條件是存在的。
 
當你發現計劃沒有變化快的時候,可以先調整計劃實施的規定,但是程序和政策不做改變。
在此基礎上依然沒有解決問題的話,就調整程序,但是政策不能調整,讓大家可以離開你的流程、離開你的程序去獲取資源。
 
如果規定和程序你都調了,還是沒有辦法讓計劃比變化更快,那是不是要調政策?

大家記住,政策不能調。

因為如果政策調了之后,整個計劃管理基礎就得調了,全年度的管理系統都得調。
這個時候我們可以調整上面說的滾動計劃,就是調整目標
 
最后,我們回到定義當中:
計劃是為實現目標、尋找資源的一系列的行動。
某種意義上來講,計劃管理其實是一套行動方案。
 
我反復強調計劃管理不是目標分解,它其實是行動方案。
我希望你在做計劃時,能夠很好地找到你的行動方案,相信你會在2021年取得想要的成效!(end)

沒有總結就沒有進步,沒有規劃就沒有未來;而且年終總結&規劃最直接的作用,是帶我們創造升值加薪的機會。


  • 來 源 | 春暖花開( ID:chunnuanhuakai-cch)

  • 作 者 | 陳春花


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